Sagita / ČLÁNKY / VÝROBA: Když na 100% využijete všechny stroje a lidi, bude vaše firma nejlepší? NE!

VÝROBA: Když na 100% využijete všechny stroje a lidi, bude vaše firma nejlepší? NE!

To je opovážlivé tvrzení, lze je však dokázat.

Jak vypadá ideální výroba?

Teorie:
Snem většiny manažerů je 100% vytíženost strojů. Mají-li být všechny stroje plně vytížené, logicky musí mít všechny stejnou výkonnost
(vzhledem k vyráběným produktům).

Praxe:
Jak by takové řešení fungovalo v praxi bude nejlépe ilustrovat následující tabulka.
Jedná se o příklad, proto je vše zjednodušeno na pět na sobě závislých pracovišť. Pracoviště provádí výrobní operace na výrobcích.
Pořadí operací nelze měnit – to je běžné.

Teoreticky bychom měli vyrobit 8 x 60 = 480 ks výrobků. V simulovaném případě jsme jich ale vyrobili jen 394 ks.

Jak je to možné?

Jestliže mají všechny stroje (zdroje) stejnou výkonnost a jestliže některý ze zdrojů nesplní svoji hodinovou normu (porucha, výměna
nástroje, atd.), linka tuto ztrátu už nikdy nedožene. Je to k nevíře, ale k tomuto stavu se snaží přiblížit Japonci se svým Just in Time :-).

DALŠÍ PŘÍKLAD:

V prvním příkladě jsme měli naprosto stejnou kapacitu (průchodnost) u všech pracovišť. To není příliš obvyklé. Většinou mají pracoviště
RŮZNOU kapacitu. Když se i v tomto případě budeme snažit maximálně využít kapacitu všech pracovišť, nastane obdobná situace, jako v tabulce níže.

Jak vidno, ani tento způsob řízení výroby není ideální. Popravdě, pokud jej budete aplikovat důsledně, velmi brzy zkrachujete!
Povšimněte si dramaticky rostoucích zásob rozpracovaných výrobků před pracovišti B a C. Navíc pracoviště D a E stejně nejsou
vytíženy naplno.

KONFLIKT:

Proč je stav výroby popsaný výše cílem většiny manažerů – i přes to, že jsme na jednoduchém příkladě ukázali, že to takto nefunguje?
Většina manažerů věří, že nejlepším způsobem k dosažení prosperity je efektivita. To je samozřejmě pravda. Ten konflikt je ve způsobu
jejího měření. Ve většině firem se efektivita měří na místní úrovni. Když koupíte nový stroj, také jej budete chtít vytížit na 100% - míra vytížení je činitelem, který ovlivňuje návratnost investice.
A v tom je problém. Většina manažerů věří tomu, že pokud jsou efektivní všechny části celku (například jednotlivá pracoviště), musí být efektivní i celek (například celý výrobní závod). TO ALE NENÍ PRAVDA!

CO S TÍM?

Především je třeba zapomenout na snahu po dosažení efektivity na lokální úrovni a soustředit se na efektivitu celku. Tím pádem
ZMĚNIT METODIKU MĚŘENÍ EFEKTIVITY a nastavit jiný způsob řízení výroby.

JAK? – POSLEDNÍ PŘÍKLAD:

Každý řetěz praskne na nejslabším místě – každý systém má jen jedno nejslabší místo – a výroba je systém. Nejslabší místo je
limitem. To znamená, že pokud chceme posílit – zefektivnit celý systém, musíme se soustředit jen a výhradně na jeho nejslabší
místo. Jinde to nemá žádný význam.
Pokud chceme vyrábět efektivně, musíme najít nejslabší místo systému – pracoviště s nejnižší kapacitou.
Teď trochu přibrzdíme – jsou dva možné scénáře. Buď výroba nestíhá plnit zakázky, je v neustálém skluzu – potom je na místě hledat fyzické pracoviště ve výrobní hale, které má nejnižší kapacitu – to je potom brzdou celé výroby. Nebo výroba nemá problém s vykrýváním zakázek – potom je na místě hledat omezení v trhu. Pokud chceme zvýšit objem výroby, musíme se soustředit spíše na oblast prodeje a marketingu. I v tom případě je ale dobré fungování výroby vyladit (viz níže), aby byla připravená na zvýšený zájem trhu a aby bylo její řízení snazší.
Dobře, řekněme, že jsme našli omezení systém ve výrobě. Víme, že toto místo je limitem pro celý systém. Máme dvě možnosti. Buď
toto místo posílíme, nebo jej lépe využijeme. První možnost představuje náklady, druhá vyžaduje lepší řízení. Osobně se přikláníme k druhé možnosti. Je levnější a do budoucna o mnoho efektivnější.
Obecně lze říci, že vše podřídíme tomu, abychom maximálně využili pracoviště s nejnižší kapacitou – to za prvé. A tomu podřídíme řízení celé výroby – to je za druhé. Pokud toto uděláme – a je několik nástrojů, jak maximalizovat výkon pracoviště s nejnižší kapacitou i jak hladce řídit celou výrobu – tedy pokud toto uděláme, získáme „zdarma“ významné navýšení kapacity celé výroby. Slovo "ZDARMA" je v uvozovkách proto, že nebude nutné investovat do nových strojů a pracovišť – alespoň v prvních fázích procesu, kdy kapacita obvykle vzroste o 20 – 30 %. Je ale nezbytné investovat trochu úsilí do změny pohledu na řízení výroby.

Jak to vypadá v praxi – modelový příklad v tabulce:

Pracoviště C je úzkým místem – má nejnižší kapacitu. Toto pracoviště chceme maximálně využít, proto před ním máme umístěnu
zásobu práce, která zaručuje, že i když dojde k výpadku v práci pracovišť před ním, po nějakou dobu to nevadí. Úzké místo pracuje pořád naplno. To je vidět v hodině č. 4. V hodinách č. 5, 6 a 7 dohání pracoviště A a B svůj výpadek. Protože mají větší kapacitu, než C, snadno jej doženou, hladina ochranného zásobníku před C je doplněna v hodině č. 8.

Ještě se podíváme na hodiny č. 2 a 3. Zde mělo C problémy a nepracovalo na plný výkon. Přesto ochranná zásoba před C nerostla – proč? Protože řízení celé výroby je podřízeno taktu C. V Just in Time se předává karta Kanban vždy mezi navazujícími pracovišti. Zde
je propojeno odčerpávání ochranného zásobníku práce před úzkým místem (C) s dávkováním materiálu do výroby – tedy před A. Toto opatření reguluje stav rozpracovaných zásob ve výrobě.

Když zhodnotíme výsledky – všimli jste si, že i když se snažíme vytěžovat pouze jedno pracoviště na 100 % – a ani to se nám nevedlo zcela (hodina 2 a 3 ve sloupci C), i přes to jsme vyrobili za stejnou dobu 454 výrobků – tedy o 60 více než v příkladě č. 1 při „ideálním“ vyrovnání všech kapacit? Vyjádřeno v procentech jsme tímto jediným opatřením zvýšili výkon výroby jako celku na 94,6 % (oproti 82 % v systému s ideálně vyrovnanými kapacitami pracovišť – příklad č. 1), aniž bychom investovali jedinou korunu do lepšího strojního vybavení :-).

V příkladě č. 2 jsme sice „vyrobili“ stejné množství výrobků – ovšem pouze teoreticky. V praxi je výroba zavalena rozpracovanými výrobky, stává se nepružnou a chybí jasné nastavení priorit. V konečném důsledku by byl v praxi výsledek ještě výrazně horší než v příkladě č. 1.

ZÁVĚR:

Řekni mi, jak mě budeš hodnotit, a já ti řeknu, jak se budu chovat. Tak to funguje.

Pokud budete své zaměstnance hodnotit podle měřítek, jako jsou pevně dané hodinové normy, nebo vytíženost pracovišť, je jasné, jaké bude jejich chování. Budou se snažit zpracovávat co největší série výrobků, protože přechod na výrobu jiného výrobku zdržuje a tím snižuje vytíženost pracoviště (seřizování, výměna nástrojů). Přednost budou také dostávat výrobky (operace), u kterých je snazší splnit normu.

Výsledkem je živelnost, která se jen obtížně řídí. Efektivita výroby jako celku je mizivá. Ovšem chování pracovníků je naprosto racionální. Oni jednají tak, aby byli dobře hodnoceni. Chyba je v systému. Pokud chcete výkonnější výrobu, je načase jej změnit.

Chcete to vyzkoušet ve vaší firmě?

Tak nás kontaktujte.

KOMENTÁŘE

JAK VYDĚLAT MILIÓNY
na zakázce získané mimo plán za cenu rovnající se nebo dokonce nižší, než jsou výrobní náklady?

VÝROBA - chytré řízení?

DALŠÍ SLUŽBY

TEORIE OMEZENÍ

Metoda trvalého zlepšování pro úspěšné firmy - www.teorieomezeni.cz

 

Grafické studio Caracal

Grafické studio Caracal

www.caracal.cz

 

Repliky historických listin

www.replikylistin.cz

 

Velko a malo obchod s elektromateriálem

E-shop s elektroinstalačním materiálem - www.shopelektro.cz